Ład korporacyjny kojarzony jest przede wszystkim ze spółkami giełdowymi i obowiązkiem stosowania Dobrych Praktyk GPW. Tymczasem to właśnie w spółkach niepublicznych, gdzie nie ma presji rynku kapitałowego ani nadzoru KNF, brak uporządkowanych zasad zarządzania najczęściej prowadzi do kryzysów korporacyjnych. Nowelizacja Kodeksu spółek handlowych (k.s.h.), która weszła w życie 13 października 2022 r., istotnie podniosła standardy nadzoru wewnętrznego, ale sama litera prawa nie zastąpi przemyślanych praktyk organizacyjnych. Warto przyjrzeć się temu, co w praktyce odróżnia sprawnie zarządzaną spółkę od tej, w której konflikt jest kwestią czasu.
Dlaczego corporate governance ma znaczenie
Pojęcie corporate governance, ładu korporacyjnego, obejmuje zasady, według których spółka jest zarządzana i kontrolowana. W spółkach publicznych ramy te wyznaczają regulacje rynku kapitałowego, kodeksy dobrych praktyk i oczekiwania inwestorów instytucjonalnych. W spółkach niepublicznych, najczęściej spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością i niepublicznych spółkach akcyjnych, takich zewnętrznych mechanizmów dyscyplinujących brakuje. Paradoksalnie to właśnie te spółki potrzebują wewnętrznych reguł najbardziej.
Dla przedsiębiorcy kluczowe jest zrozumienie, że ład korporacyjny nie sprowadza się do formalności. Jego funkcją jest zapobieganie sytuacjom, w których brak jasnych reguł prowadzi do paraliżu decyzyjnego, nadużyć lub destrukcyjnych konfliktów między wspólnikami. W praktyce transakcyjnej, przy fuzjach, przejęciach czy pozyskiwaniu inwestora, jakość corporate governance jest jednym z pierwszych elementów ocenianych w ramach due diligence. Spółka, która nie potrafi wykazać czytelnego podziału kompetencji, polityki zarządzania konfliktem interesów ani spójnego systemu raportowania, jest postrzegana jako obarczona wyższym ryzykiem, co bezpośrednio przekłada się na warunki transakcji.
Podział kompetencji między organami, fundament sprawnego zarządzania
Częstym błędem w spółkach niepublicznych jest zacieranie granic między kompetencjami zarządu, rady nadzorczej (jeśli została powołana) i zgromadzenia wspólników. W wielu spółkach z o.o. wspólnicy pełnią jednocześnie funkcje w zarządzie, a rada nadzorcza, jeśli w ogóle istnieje, ma charakter fasadowy. Taka struktura funkcjonuje, dopóki interesy wszystkich zaangażowanych osób są zbieżne. Gdy pojawiają się rozbieżności, brak wyraźnych reguł staje się źródłem eskalacji.
Nowelizacja k.s.h. z 2022 r. istotnie wzmocniła pozycję rady nadzorczej w spółkach kapitałowych. Zgodnie z dodanym art. 380¹ k.s.h., zarząd spółki akcyjnej jest zobowiązany, bez dodatkowego wezwania, do regularnego informowania rady nadzorczej o podjętych uchwałach, sytuacji spółki, postępach w realizacji strategii oraz istotnych zdarzeniach mających wpływ na jej funkcjonowanie. Co istotne, statut może te obowiązki ograniczyć lub wyłączyć, ale brak świadomej decyzji w tym zakresie oznacza, że przepis stosuje się w pełni.
W praktyce oznacza to, że zarząd powinien mieć jasno określony katalog spraw wymagających informowania rady lub uzyskania jej zgody, a sama rada, narzędzia pozwalające na rzeczywistą weryfikację otrzymywanych informacji. Warto mieć na uwadze, że nowelizacja wprowadziła także możliwość powoływania przez radę nadzorczą doradców zewnętrznych na koszt spółki oraz tworzenia komitetów rady, stałych lub doraźnych, do pełnienia określonych czynności nadzorczych. Nawet w spółkach, w których rada nadzorcza nie jest obligatoryjna (większość spółek z o.o.), dobrowolne wdrożenie analogicznych mechanizmów kontrolnych stanowi istotny element budowania ładu korporacyjnego.
Transparentność informacyjna, obowiązek, nie przywilej zarządu
Jednym z najczęstszych źródeł konfliktów korporacyjnych jest asymetria informacyjna, sytuacja, w której zarząd dysponuje pełną wiedzą o stanie spółki, podczas gdy wspólnicy lub rada nadzorcza otrzymują informacje selektywne, opóźnione lub przedstawione w sposób nieadekwatny do rzeczywistości. Nowelizacja k.s.h. potraktowała ten problem poważnie, wprowadzając sankcję karną za naruszenie obowiązków informacyjnych.
Zgodnie z art. 587¹ § 1 k.s.h., osoba, która wbrew obowiązkom ustawowym nie przekazuje radzie nadzorczej informacji, dokumentów, sprawozdań lub wyjaśnień w terminie, przekazuje je w sposób niezgodny ze stanem faktycznym lub zataja dane wpływające w istotny sposób na ich treść, podlega karze grzywny nie niższej niż 20 000 zł (przy działaniu nieumyślnym) lub nie niższej niż 50 000 zł albo karze ograniczenia wolności (przy działaniu umyślnym). Co więcej, prawomocne skazanie za to przestępstwo skutkuje zakazem pełnienia funkcji w organach spółek kapitałowych na okres pięciu lat, na podstawie art. 18 § 2 k.s.h.
Dla przedsiębiorcy prowadzącego spółkę niepubliczną praktyczny wniosek jest następujący: nawet jeśli spółka nie posiada rady nadzorczej, wdrożenie wewnętrznych zasad raportowania, określających zakres, częstotliwość i formę informacji przekazywanych wspólnikom, stanowi zabezpieczenie przed zarzutem nienależytego wykonywania obowiązków zarządczych. Zarząd, który regularnie i rzetelnie informuje o stanie spółki, buduje nie tylko zaufanie, ale także tworzy dokumentacyjną linię obrony na wypadek przyszłych sporów.
Konflikt interesów i transakcje z podmiotami powiązanymi
Kolejnym obszarem, w którym brak formalnych procedur generuje poważne ryzyko, jest zarządzanie konfliktem interesów. W spółkach niepublicznych, zwłaszcza tych o strukturze rodzinnej lub z udziałem kilku wspólników aktywnych operacyjnie, granica między interesem spółki a interesem osobistym bywa trudna do uchwycenia.
Nowelizacja k.s.h. wprowadziła w art. 384¹ k.s.h. wymóg uzyskania zgody rady nadzorczej na zawarcie przez spółkę akcyjną transakcji ze spółką dominującą, zależną lub powiązaną, gdy wartość takiej transakcji (zsumowana z wartością transakcji z tym samym podmiotem w danym roku obrotowym) przekracza 10% sumy aktywów spółki. Przepis ten ma charakter dyspozytywny, statut może go wyłączyć lub zmodyfikować, ale sam mechanizm stanowi wzorzec, który warto zaadaptować również w spółkach z o.o.
W praktyce skuteczna polityka zarządzania konfliktem interesów powinna obejmować co najmniej obowiązek ujawniania powiązań osobistych i kapitałowych przez członków organów, procedurę wyłączenia się z głosowania w sprawach, w których istnieje choćby potencjalny konflikt, oraz zasady zatwierdzania transakcji z podmiotami powiązanymi przez organ niezależny od strony transakcji. Brak takich mechanizmów nie tylko zwiększa ryzyko odpowiedzialności członków zarządu na podstawie art. 293 k.s.h. (odpowiedzialność za szkodę wyrządzoną spółce), ale także może stanowić podstawę do zaskarżenia uchwał organów spółki.
Co wdrożyć w pierwszej kolejności, praktyczna lista priorytetów
Budowanie ładu korporacyjnego w spółce niepublicznej nie wymaga natychmiastowego wdrożenia wszystkich możliwych procedur. Zarząd powinien jednak rozważyć następujące działania, które stanowią fundament sprawnego zarządzania:
- Matryca kompetencyjna, dokument określający, jakie decyzje zarząd podejmuje samodzielnie, jakie wymagają zgody rady nadzorczej (jeśli istnieje) lub zgromadzenia wspólników, a jakie podlegają jedynie obowiązkowi informacyjnemu. Matryca powinna wykraczać poza ustawowe minimum i uwzględniać specyfikę działalności spółki.
- Regulaminy organów, regulamin zarządu i rady nadzorczej określające tryb zwoływania posiedzeń, kworum, sposób podejmowania uchwał oraz zasady protokołowania. W spółkach bez rady warto rozważyć regulamin zgromadzenia wspólników wykraczający poza standardowe postanowienia umowy spółki.
- Polityka konfliktu interesów, procedura identyfikacji, ujawniania i zarządzania konfliktem interesów, obejmująca członków organów, prokurentów oraz kluczową kadrę zarządzającą.
- Zasady raportowania wewnętrznego, ustalenie zakresu i częstotliwości informacji przekazywanych przez zarząd wspólnikom lub radzie nadzorczej, w tym raportów finansowych, informacji o istotnych zdarzeniach i realizacji budżetu.
- Procedura transakcji z podmiotami powiązanymi, nawet jeśli k.s.h. nie nakłada takiego obowiązku na spółkę z o.o., wewnętrzna procedura zatwierdzania istotnych transakcji z podmiotami powiązanymi stanowi skuteczne zabezpieczenie przed zarzutami o działanie na szkodę spółki.
Zakres i stopień sformalizowania tych dokumentów powinien odpowiadać skali działalności i strukturze właścicielskiej spółki. Inaczej będzie wyglądał ład korporacyjny w spółce dwóch wspólników prowadzących wspólny biznes, a inaczej w spółce z inwestorem finansowym i rozproszonym zarządem.
Ład korporacyjny w spółce niepublicznej nie jest kwestią prestiżu ani wymogiem regulacyjnym, jest narzędziem zarządzania ryzykiem. Spółki, które wdrażają przejrzyste zasady podziału kompetencji, raportowania i zarządzania konfliktem interesów, nie tylko minimalizują prawdopodobieństwo kryzysów wewnętrznych, ale także budują wartość widoczną dla inwestorów i partnerów biznesowych. W wielu przypadkach inwestycja w uporządkowanie ładu korporacyjnego zwraca się przy pierwszej poważnej transakcji lub pierwszym poważnym sporze, w zależności od tego, co nastąpi wcześniej.
Specjalizuje się w prawie handlowym i cywilnym. Doświadczenie zdobywała w warszawskich kancelariach zajmujących się w kompleksową obsługą spółek oraz kancelarii specjalizującej się w prawie pracy. Posiada szerokie doświadczenie w zakresie doradztwa korporacyjnego. Uczestniczyła w procesach fuzji i przejęć na każdym ich etapie, od badania prawnego poprzedzającego transakcję po wypełnienie wymogów regulacyjnych związanych z procesem transformacyjnym. Przygotowuje oraz opiniuje umowy zawierane przez klientów oraz…
Zobacz profil →Prawnicy HWW udzielają konsultacji w Warszawie oraz online. Wybierz formę kontaktu.
Nie przegap kolejnej analizy
Najważniejsze zmiany w prawie i ich skutki dla biznesu, raz w miesiącu na Twój e-mail.
Zapisując się, akceptujesz politykę prywatności. Wypiszesz się jednym kliknięciem.
